Ricordo ancora una frase detta da un mio professore universitario. Si parlava di startup e il professore dichiarava che la parte difficile di una startup non è solo decollare rapidamente come un shuttle, ma riuscire a non avvitarsi una volta presa quota.
Apple è passata da 8.000 dipendenti e 7 miliardi di $ in fatturato nel 1997, agli attuali 137.000 dipendenti e 260 miliardi di fatturato. Come ha fatto la società a crescere così tanto in 20 anni senza avvitarsi su se stessa?
La soluzione è raccontata da Joel Podolny, vice presidente dell’Apple University, in un interessantissimo articolo pubblicato sulla Harvard Business Review. La Apple University è il centro di formazione interno di Apple per formare i manager della società. Un modo per condividere efficacemente la cultura aziendale e accertarsi che tutti i manager abbiano la stessa vision.
La prima cosa che fece Steve Jobs quando tornò in Apple nel 1997 è cancellare la struttura per business unit. Quando un’azienda cresce molto tende a dividersi per BU. Questo significa che ogni unità ha un suo prospetto di profitti e perdite e le unità tra di loro si combattono le risorse. Questo porta molti manager a combattere i colleghi nella stessa azienda.
Oltre a creare ostracismo e lotte intestine, le BU non necessariamente sono efficienti. Spesso mirano a obiettivi di breve termine per ottenere risultati immediati e portare a casa i bonus annuali.
Jobs divise Apple in aree funzionali. Questo significa che il centro di profitti e perdite è unico per tutta l’azienda, che le aree funzionali lavorano su più prodotti contemporaneamente e che i bonus aziendali sono distribuiti in base al risultato dell’azienda in generale. L’area finanza, per intenderci, non partecipa ai meeting dei prodotti e viceversa.
Questo porta a concentrarsi sugli obiettivi di lungo periodo, riducendo al minimo le lotte interne.
Un altro elemento è nella gestione delle aree funzionali. Jobs licenziò gran parte dei manager per sostituirli con esperti del settore. Come spiega Podolny nel suo articolo, non ci sono manager ma leader. Questi devono avere tre elementi essenziali:
- Devono essere i maggiori esperti del settore di cui si occupano
- Devono avere grande cura dei dettagli
- Devono collaborare e condividere la conoscenza
Questo permette ai leader delle varie aree di comprendere esattamente cosa accade nei team a cui hanno delegato il lavoro, evitare gli errori, risolvere i problemi velocemente quando si presentano e puntare nel realizzare i prodotti migliori.
Nell’articolo si fanno anche alcuni esempi. L’effetto bokeh della funzione Ritratto degli iPhone venne a Paul Hubel del team della fotocamera nel 2009. Hubel voleva ricreare l’effetto sfocato presenti in alcune foto professionali.
Per riuscirci lavorarono al progetto non solo il team delle fotocamere, ma anche i designer per individuare gli elementi essenziali che rendono belle le foto, gli esperti del machine learning per gli algoritmi, gli ingegneri per il processore, gli ingegneri dell’hardware per una doppia fotocamera e altri.
Team che lavorarono insieme condividendo sapere. Tutti esperti nel loro settore pronti ad aiutarsi per ottenere il risultato migliore. Il progetto trovò molti ostacoli. Per esempio se una persona veniva fotografata da dietro una grata di ferro, l’effetto funzionava male creando artefatti sulle immagini.
Apple impiegò anni prima di affinare gli algoritmi e ottenere un risultato di qualità. Infatti l’effetto Ritratto arrivò solo nel 2016 con gli iPhone 7 Plus.
La società, quindi, ha evitato di collassare durante la sua grande crescita attraendo i migliori esperti del settore, responsabilizzandosi e condividendo il sapere internamente. Questo spinge i dipendenti a non lottare per il taglio dei costi e il raggiungimento dei bonus di breve periodo, ma nel formarsi costantemente per diventare sempre più competenti nel proprio settore. Un approccio che porta ai risultati che vediamo.